服装品牌主理人 第156章 组织裂变

树长大了，分枝分杈是自然规律。你要是硬把所有的枝条都捆在一起，不让它分头长，这树要么长成个畸形的怪样子，要么就得被憋死。企业也一样，规模小的时候，老板一声吼，全员跟着走，效率高，没毛病。可等队伍拉起来了，业务铺开了，你再想靠一个人、一个脑袋指挥千军万马，那就跟用一台老式收音机想接收全球信号一样，频道太多，根本忙不过来，最后全是杂音。

SUdU的微商业务，就遇到了这“幸福的烦恼”。代理人数破万，覆盖的城市越来越多，业务类型也越来越杂：有专门搞内容引流的，有深耕社群运营的，有玩转小程序商城的，还有开始尝试线下地推的。这本来是好事，说明生态丰富了。但管理上，可就遭了老罪了。

所有的指令，都从刘春宇的运营总部发出。春宇都快成“千手观音”了，天天忙得脚打后脑勺。这边内容团队要申请预算拍新视频，那边小程序团队要协调上新活动，另一边城市代理又在为本地促销政策扯皮…… 春宇再能干，也架不住这么全方位、高频次的“信息轰炸”。决策链条变得老长，签个方案得走七八个流程，等批下来，市场热点早凉了。

更头疼的是，大锅饭的考核机制，开始显露出弊端。干得好的团队，觉得被拖累了；暂时没出成绩的新业务，又觉得资源分配不公。团队内部，隐隐有了点“扯皮内耗”的苗头。就像一大家子人，挤在一个大锅里吃饭，谁多吃一口菜，谁少舀一勺汤，都容易闹意见。

我看在眼里，急在心里。这么下去不行啊！以前咱们是游击队，现在成了正规军，可指挥系统还是游击队那套，这仗没法打！必须改革！得把庞大的中央军团，拆分成一个个灵活的特种部队，各自为战，又能协同配合！

我把这个想法跟刘春宇深谈了一次。春宇一听，先是长舒一口气——他确实快被压垮了——接着又有点担心：“汪总，拆分是好事，我举双手赞成！但怎么拆？拆完了，会不会各自为政，乱了套？资源怎么分配？业绩怎么考核？这都是难题啊。”

我点点头：“难题肯定有，但必须迈出这一步！咱们不能因为怕乱，就永远抱在一起死。思路很简单：化整为零，放权搞活，赛马不相马！”

很快，一场代号为“蜂巢计划”的组织裂变改革，在微商事业部内部拉开了序幕。我没搞一刀切，而是用了相对温和但目标清晰的“三步走”策略。

第一步：试点先行，树立标杆。

我没全面铺开，而是选了三个最有潜力的方向进行“裂变”试点：

“闪电”内容小组：从吴永浪的团队里，抽调几个对短视频和直播最敏感的90后精兵强将，独立成组。给他们一笔启动资金，唯一目标：用最低成本，在抖音、快手上搞出爆款内容，给小程序引流！考核指标简单粗暴：视频播放量、粉丝增长数、引流转化率。

“尖刀”本地化小组：挑选了几个在杭州、上海做得最好的城市代理，总部赋能，支持他们成立“本地化运营小组”。目标：深度挖掘本地流量，搞同城线下沙龙、探店活动，把线上流量线下变现！考核他们本地客户的增长和复购率。

“探路”创新小组：鼓励几个脑子最活、最爱折腾的年轻运营，组成一个虚拟小组。任务：盯着市面上最新兴的社交平台（比如当时刚冒头的小红书），摸索出一套适合SUdU的玩法来！允许试错，甚至允许一定的失败率。

第二步：充分授权，资源包干。

这是最关键，也最考验我魄力的一步。我对这几个试点小组的负责人说：

“从现在起，你们就是自己这条线的‘小老板’！公司给你们划拨一笔专项预算，设定一个目标。预算怎么花，活动怎么搞，人员怎么调配，只要不违反公司基本法，你们自己说了算！不用事事打报告！我要的，是结果！”

同时，我和南希、钟旭一起，为他们配备了“资源包”：独立的预算账户、后台数据查看权限、必要的技术支持。让他们“有钱有权有资源”，真正能甩开膀子干。

第三步：赛马机制，独立核算。

财务总监南希牵头，为每个试点小组建立了独立的“虚拟核算”账户。他们的投入、产出、利润，算得清清楚楚。做得好，奖金丰厚；做得不好，复盘总结，限期整改；持续不行，小组解散，人员回流。用业绩说话，能者上，庸者下。

方案一公布，公司里就跟炸了锅似的。有人摩拳擦掌，兴奋不已；也有人忧心忡忡，觉得太冒险。

果然，改革一开始，乱子也没少出。

“闪电”小组的一个小伙子，为了追热点，拍了条有点无厘头的视频，流量是爆了，但评论区有人说“这跟SUdU调性不符啊”，把林夕气得够呛。

“尖刀”小组搞线下活动，场地没选好，来了不少人，但成交率低，预算超支。

“探路”小组在小红书上发的笔记，不温不火，有点找不着北。

反对的声音又来了：“汪总，看看吧，还是收回来吧！这样搞太乱了！”

但我没慌。我知道，改革就像学走路，哪有不摔跤的？关键是能不能从摔跤里学到东西。我没批评他们，反而每周组织“试点小组复盘会”，让各小组自己讲得失，其他小组一起提建议。总部扮演的是“教练”角色，帮他们分析问题，协调资源，而不是“裁判”角色，指责他们。

慢慢的，奇迹发生了。

“闪电”小组那帮年轻人，摸清了短视频平台的算法脾气，不再盲目追热点，而是结合SUdUhood的产品调性，创作了一系列“穿搭 剧情”的轻喜剧短视频，数据越来越好，引流效果肉眼可见地提升。

“尖刀”小组吸取教训，开始精细化管理线下活动，从场地选择、嘉宾邀请到流程设计，越来越专业。他们搞的“杭州西湖边穿搭派对”，成了本地潮人的一场盛会，口碑爆棚，现场成交额创了纪录。

“探路”小组经过不断试错，终于摸到了小红书的门道，不再硬广刷屏，而是精心打造“素人穿搭改造”系列笔记，真实接地气，互动率飙升，开辟了一个全新的优质流量来源。

看到试点小组纷纷跑出成绩，整个微商事业部的氛围彻底被点燃了！其他团队的骨干眼睛都红了，纷纷主动请缨，要求成立自己的“战斗小组”！

时机成熟了！我顺势而为，在刘春宇的全力配合下，将“蜂巢计划”全面推开。微商事业部被彻底重组，不再是一个庞大的整体，而是裂变成了十几个垂直深耕、高度自治的“战斗蜂巢”：

内容蜂巢：专注全网内容种草，分为短视频组、图文组、直播组。

社群蜂巢：深耕微信生态，负责代理培训、社群激活、用户运营。

小程序蜂巢：全力优化线上商城体验，提升转化率。

本地化蜂巢：按核心城市划分，深耕区域市场。

……

每个“蜂巢”都有自己的负责人、预算、目标和考核机制。刘春宇的角色，也从一线的“总司令”，转型为负责制定总体战略、协调资源、监督考核的“总参谋长”。

组织一裂变，效果是立竿见影的！

首先，效率高到飞起。以前一个方案层层审批，现在“蜂巢”负责人自己就能拍板，看到机会立马就上，反应速度比竞争对手快了一大截。

其次，积极性爆棚。各个“蜂巢”为了自己的业绩，八仙过海各显神通。今天你这个组搞了个创新，明天我那个组就必须拿出更牛的方案。内部形成了良性的“比学赶超”氛围。

第三，人才脱颖而出。很多以前埋没在基层的年轻人，在“蜂巢”里找到了舞台，展现出惊人的领导力和创造力。公司不再是我和几个元老唱独角戏，而是涌现出一大批能独当一面的“小汪总”。

第四，战略容错性增强了。有些新方向的探索，即便某个“蜂巢”失败了，也不会伤及公司主体，船小好调头。

当然，挑战也有。比如各“蜂巢”之间偶尔会争抢资源，需要总部协调；考核指标设计需要极其科学，避免短期行为。但这些问题，在巨大的活力面前，都是可以管理和优化的。

看着一个个“蜂巢”生机勃勃的样子，我心里特别感慨。这就像以前是养了一群羊，我得拿着鞭子跟在后面赶。现在呢，是养了一群狼，每头狼都有自己的地盘和猎物，自己会主动去觅食、去战斗。而我，只需要为他们划定好狩猎范围，准备好弹药，然后坐等捷报就行了。

企业做大后，最大的敌人是“官僚主义”和“大企业病”。解决之道，就是“组织裂变”，把大公司做小，化整为零，赋予前线部队充分的自主权，让听得见炮火的人呼叫炮火、决策战斗。

管理的最高境界，不是控制，而是激活。你要相信你选中的人，给予他们足够的信任和空间。每个人身上都有太阳，关键是你要想办法让它发光。裂变机制，就是最好的“发光”催化剂。

裂变不是分家，而是在更大的共同愿景下，实现更有活力的协同。各“蜂巢”之间不是割裂的，它们共享SUdU的品牌、供应链和技术平台，是在同一个生态系统内各自精彩。这样既保持了个体的活力，又形成了集体的合力。

通过这次成功的组织裂变，SUdU的微商业务完成了一次至关重要的“成人礼”，从依靠个人英雄主义的“草莽时代”，迈入了依靠系统和组织能力的“正规军时代”。这为未来迎接更大的挑战和机遇，奠定了最坚实的组织基础。