服装品牌主理人 第152章 社交电商冲击

人呐，最怕比较。自己关起门来过日子，吃糠咽菜也觉得挺美。可一旦打开门，看见邻居家天天大鱼大肉，心里头那滋味，就跟猫抓似的，不是个味儿。做生意也一样，你在自己的一亩三分地里精耕细作，感觉收成不错。可突然旁边杀出几个大户，开着联合收割机，轰隆隆地大片抢收，价格还压得极低，你地里那些精心伺候的庄稼，瞬间就显得有点“不值钱”了。

2017年开年，我们SUdU的小程序刚上线，内部正为体验提升带来的转化率增长而小小庆祝，还没高兴几天，一股强大的寒流，就顺着移动互联网的毛细血管，无声无息地侵袭了过来。这股寒流，来自两个听起来就带着“颠覆”意味的名字——拼多多和云集。

它们玩儿的，跟咱们完全不是一套路数。咱们微商，讲究的是“信任”、是“服务”、是“品牌”，是跟客户做朋友，细水长流。它们倒好，直接掀了桌子，玩的是“平台”、是“裂变”、是“低价”，是靠着资本的力量，搞“流量大水漫灌”。

那段时间，团队里的气氛有点诡异。以前开晨会，大家讨论的是怎么把内容做得更打动人，怎么把服务做得更贴心。可渐渐地，话题开始跑偏了。

先是客服主管周红梅忧心忡忡地跑来跟我说：“汪总，最近好些老客户咨询的时候，都会顺带提一嘴，‘哎，你们家这个卫衣，拼多多上有个牌子看着差不多，才卖你们一半价钱哦！’

虽然最后大部分还是买了我们的，但这话听着膈应人。”

接着，运营的刘春宇在一次复盘会上，语气带着明显的焦虑，扔出了一组数据：“汪总，各位，看这趋势图！咱们三月份的代理增长速度，环比下降了15个百分点！我私下了解了一下，不少潜在代理，特别是低线城市的，觉得咱们这模式‘太重’、‘来钱慢’，转头跑去加入云集、环球捕手那些平台了，说那边‘门槛低、上手快、靠平台流量就能躺赚’！”

就连设计部的林夕，也带着一丝委屈抱怨：“现在刷朋友圈，经常看到以前买咱们衣服的客户，也在拼命帮人砍价，抢那些九块九包邮的t恤！那面料、那做工，能穿吗？我们的设计，在那种简单粗暴的低价面前，好像一下子没了说服力！”

这股冲击是实实在在的。感觉就像你辛辛苦苦、用真材实料熬了一锅高汤，旁边突然有人支起个摊子，卖五毛钱一包的浓汤宝，冲出来的味道闻着还挺香，一下子把你的客人都吸引过去瞧热闹了。团队里开始弥漫一种自我怀疑的情绪：咱们这套“产品 内容 服务”的笨办法，是不是过时了？是不是也得赶紧跟上，去平台开店，参与价格战？

这种迷茫和焦虑，在一次月度经营分析会上，达到了顶点。刘春宇团队的一个90后运营骨干，小伙子血气方刚，直接放了一炮：“汪总！我觉得咱们不能再固守微信这个池塘了！必须出击！我研究过了，拼多多的‘砍一刀’模式裂变速度太恐怖了！咱们也完全可以拿几个基础款上去，降价！冲量！先把知名度和用户量做起来再说！不然市场都被它们抢光了！”

他这话，像在滚烫的油锅里滴了滴水，会场瞬间炸了。支持者有之，觉得要拥抱变化；反对者更多，认为这是自降身价。

眼看团队思想要乱，我知道，必须立刻统一认识，把大家从这种“比较”的焦虑中拉出来，看清楚脚下的路和远方的目标。我没有当场驳斥那个年轻人，而是压了压手，让会场安静下来。

“今天这个会，先不讨论具体战术。”我扫视了一圈，语气平静但有力，“咱们换个议题，来个‘敌我分析会’。别自己吓自己，把对方看明白了，也把自己摸清楚了，仗该怎么打，自然就清楚了。”

我让钟旭把白板推过来，画了一条线，左边写“平台型社交电商（拼多多\/云集）”，右边写“SUdU微商模式”。

“来，大家都说说，它们的优势到底是什么？咱们的优势又是什么？别客气，照实说。”我引导大家。

大家你一言我一语，很快就把白板填满了：

左边（平台方）：

极致低价：靠补贴和规模化，价格杀伤力极强。

流量巨大：平台中心化流量分发，容易出爆款，起量快。

玩法简单：拼团、砍价，规则简单粗暴，容易上手参与。

资本助推：有钱烧，可以快速教育市场，抢占用户。

右边（我们）：

品牌信任：多年积累的品质口碑，客户认我们这块牌子。

深度关系：与代理、客户有情感连接，不是一锤子买卖。

产品把控：从设计到供应链，全程可控，品质有保障。

利润空间：不打价格战，有合理的利润支撑研发和服务。

等大家说完，我指着白板，问了一个关键问题：“那么，它们的劣势是什么？我们的劣势又是什么？”

会场沉默了一下，然后讨论更深入了：

左边劣势：

同质化严重：容易陷入无休止的价格战，商家没品牌，就是卖货机器。

用户无忠诚度：今天为你砍价，明天就为别人点赞，毫无黏性。

利润微博：薄利多销，赚辛苦钱，抗风险能力差。

受制于平台：规则平台定，流量平台给，生杀大权在别人手里。

右边劣势：

规模增长慢：靠口碑积累，无法爆炸式增长。

流量获取难：需要精耕细作，无法靠平台灌水。

对运营要求高：需要持续输出内容和服务，维护关系。

分析到这儿，形势已经豁然开朗了。我用力在白板上我们优势的那一栏敲了敲：

“兄弟们，姐妹们！看明白了吗？它们靠的是‘价’，我们靠的是‘值’！它们打的是‘规模战’，我们打的是‘价值战’！这根本是两条不同的路！”

我看向那个提议打价格战的年轻运营，语气缓和但坚定：“小王，你的想法很积极，想为公司开拓市场。但你想过没有，如果我们拿一款卫衣，也卖99包邮，去跟人拼价格。拼得过吗？拼不过！因为我们用的是250克的重磅棉，人家可能用的是180克的普通棉。就算一时靠降价卖了点货，我们的老客户会怎么想？‘哦，原来SUdU也这水平？’我们辛苦建立的品牌形象，瞬间崩塌！更重要的是，卖一件亏十块，量越大亏越多，这种生意，能做吗？那是自杀！”

我转过身，面对全体核心成员，声音提高了几分：

“我们不能被对方带了节奏！它们有它们的阳关道，我们有我们的独木桥！它们用低价吸引的是价格敏感型客户，我们要用价值留住的是品质认同型客户！我们的核心客户，是因为相信SUdU的品质、喜欢SUdU的设计、认可SUdU的价值观才买单的，而不是单纯因为便宜！”

“我们要做的，不是跳进红海去拼价格，那是用我们的短板去碰人家的长处，死路一条！我们要做的，是进一步巩固我们的护城河！把我们的长处，发挥到极致！”

我提出了清晰的“差异化竞争”策略：

第一，品牌上，要更“硬”。林夕的设计要更有态度，品质把控要更严苛。要让客户觉得，穿SUdUhood，代表的是一种品味和身份，跟穿那些廉价爆款，有本质区别。

第二，服务上，要更“深”。周红梅的客服团队，要转型为“客户顾问”，提供专业的穿搭建议、售后保障，打造超越期待的体验。让客户感觉到，买SUdU不只是买件衣服，是享受一种服务，加入一个圈子。

第三，关系上，要更“铁”。刘春宇的运营，要更注重社群互动和情感连接，多搞线下活动，把代理和核心客户变成SUdU的“家人”。让他们有参与感、归属感。

第四，体验上，要更“爽”。钟旭要继续优化小程序和所有触点，把购买流程、使用体验做到无缝、顺滑。让“值”这个字，贯穿客户与SUdU接触的每一分钟。

“这次冲击，是坏事，也是好事！”我总结道，“它像一面镜子，照出了我们的优势，也提醒了我们的不足。它逼着我们，不能再有任何侥幸心理，必须死心塌地地把产品做好，把服务做透，把品牌做硬！守住并扩大那群真正认可我们价值的核心用户，就够了！贪多嚼不烂！”

这次会议，像一次战略层面的“遵义会议”，统一了思想，坚定了方向。会后，团队的氛围明显变了。之前的焦虑和迷茫，被一种更加沉稳、坚定的“练内功”的热情所取代。大家不再盯着别人的热闹，而是专注于打磨自己的产品、优化自己的服务、深化自己的用户关系。

事实证明，这条路走对了。当拼多多们在一二线城市高歌猛进的同时，SUdU凭借着坚实的品牌基础和深度运营，在追求品质和个性化的年轻消费群体中，影响力不降反升，客单价和客户忠诚度持续走高。我们失去了一部分摇摆不定的价格敏感客户，但沉淀下了更多高价值的“铁杆粉丝”。

在激烈的市场竞争中，最怕的是“战略摇摆”。看到别人用某种打法成功了，就盲目跟风，往往死得最快。一定要想清楚自己的核心优势是什么，守住基本盘，以我为主。

商业的本质是差异化生存。与其在别人的主场拼得你死我活，不如开辟自己的主场，成为这个领域的王者。SUdU的主场，就是“品牌价值”和“用户关系”。

要对你的客户群体有清晰的界定。你不可能满足所有人，服务好真正认可你的那一部分人，就够了。贪心，想通吃，往往最后什么也吃不到。这次社交电商平台的冲击，反而让SUdU更加明确了自己要走的路，也算是一种“因祸得福”。

经过这一役，SUdU这艘船，方向更加清晰，那就是：拒绝流量的诱惑，深耕价值的沃土。