重生：从OICQ到华为芯片帝国 第158章 全国开花：从上海到三十省

8月20日，上海移动正式签署协议，在全市推广天网平台。合同金额：一千二百万元。这是全国推广的第一个大单。

消息传回深圳总部，任正非亲自打电话：“林辰，上海这一仗，打得漂亮。现在，其他省都坐不住了。”

确实坐不住了。在上海签约后的三天里，林辰接到了十几个省移动公司的电话：

“林工，我们是江苏移动，想请你们来南京看看。” “林总，浙江这边网络情况有点特殊，想跟你们交流一下。” “林工，北京移动对你们在上海的做法很感兴趣……”

天网项目从广东的地方试点，一跃成为全国行业焦点。

8月25日，林辰在深圳总部召开第一次全国推广战略会议。此时，他的团队已经从三百人扩展到四百人——上海项目的成功，让公司追加了预算和编制。

会议室里，墙上挂着那张巨大的中国地图，但现在上面贴满了不同颜色的标签：上海是红色（已签约），江苏、浙江、北京是黄色（深入洽谈中），其他省是蓝色（初步接触）。

“同志们，形势很好，但压力更大，”林辰站在地图前，“我们现在要同时推进十个省的项目，每个省都要组建专门团队，每个团队都要有独立作战能力。这对我们的管理、技术、资源都是巨大挑战。”

他宣布组织架构调整：

一、区域事业部制

· 华东事业部（上海、江苏、浙江、安徽）：负责人周峰

· 华北事业部（北京、天津、河北、山西）：负责人张涛

· 华南事业部（广东、广西、福建、海南）：负责人王哲

· 华中事业部（湖北、湖南、河南、江西）：新提拔的骨干负责

· 西部事业部（四川、重庆、云南、贵州）：刘博亲自带队——这是最艰苦的区域，需要最强的技术负责人

二、总部支撑平台

· 算法研究中心：吴瀚负责，为各区域提供算法支持

· 产品研发中心：继续优化天网平台，开发新功能

· 培训认证中心：为各省培养实施和运维人才

三、项目管理办公室

· 统筹各区域进度、质量、成本

· 建立知识库，共享最佳实践

· 定期召开全国项目协调会

架构很清晰，但执行起来需要磨合。

9月，各区域事业部开始运转。周峰带着团队在长三角奔波，张涛在北京应对更严格的安全审查，王哲在华南巩固大本营，刘博则一头扎进了云贵川的崇山峻岭。

林辰成了“空中飞人”，每周要跑两三个省，白天见客户，晚上开电话会议，深夜写材料。他买了本中国民航时刻表，翻得比技术手册还熟。

9月底，全国推广的第一批成果出炉：上海全面启动，江苏签约，浙江试点成功，北京进入技术评审，广东完成移交……

但同时，问题也暴露出来：各区域团队水平参差不齐，有些地方为了赶进度牺牲质量，有些地方与客户沟通不畅，有些地方成本控制不力。

10月8日，国庆节后第一天，林辰在深圳召开紧急会议。

“过去一个月，我们签了五个省的单子，合同金额五千万元，”林辰看着数据报表，“但利润率只有18%，低于公司25%的要求。为什么？”

财务总监汇报：“主要是实施成本超标。各区域为了抢进度，增加了大量人员和设备投入，但单价没有提高，导致利润率下降。”

“质量问题呢？”

质量总监调出数据：“华东、华南质量达标率95%以上，但华北只有88%，西部更低，只有82%。主要问题是：现场操作不规范，文档不完整，验收标准不统一。”

“安全问题呢？”

安全总监表情严肃：“北京项目因为一次误操作，导致一个基站短暂中断，虽然只有三分钟，但客户很不满意。西部项目有一起安全事故，维护人员爬山时摔伤，幸亏不严重。”

问题很多，很杂。会议室气氛凝重。

林辰沉默了一会儿，然后说：“这是成长的代价。我们从一个项目团队，扩张到全国**业部，管理半径大了十倍，出问题是正常的。关键是，怎么解决问题。”

他宣布三项措施：

第一，建立标准化作业流程（SOP）

· 编写《天网项目实施标准化手册》，细化到每个操作步骤

· 强制培训，考核通过才能上岗

· 建立质量督查组，随机抽查各地项目

第二，实施全面预算管理

· 各区域事业部独立核算，自负盈亏

· 成本超标超过10%的，负责人要写检讨

· 利润率连续三个月不达标的，调整负责人

第三，强化安全文化建设

· 设立安全奖励基金，奖励零事故团队

· 重大安全事故一票否决，直接负责人撤职

· 为所有一线人员购买高额意外险

措施很硬，但必要。成长不能以牺牲质量、安全、效益为代价。

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