服装品牌主理人 第166章 技术中台

人身上，手脚要协调，得靠神经和大脑传递信号。企业也一样。业务前端（电商、微商、线下店）好比是手和脚，扑腾得再欢，要是中间神经堵塞，大脑糊涂，那迟早得摔跟头，要么左手打右手，要么顺拐走路。

业务板块多了，手脚也多了。电商、微商、线下体验店，加上私域社群，好几条线并行。表面看，兵强马壮，热热闹闹。可我心里头，老有种说不出的别扭劲。就像指挥一个交响乐团，拉小提琴的、吹号的、敲鼓的，个个都是高手，但乐谱不统一，指挥棒跟不上，各吹各的调，听起来就不是个味儿。

最典型的，就是“数据打架”。开月度经营会，经常出现这种场面：

刘春宇拿着微商后台的数据，信誓旦旦：“汪总！根据数据反馈，这款国风卫衣绝对是爆款潜质，得让云飞快备料！”

云飞皱着眉头，打开网批系统：“不对啊，春宇。网批这边数据显示，这款卫衣在二三线市场的批发商那里反响平平，订货量不大。我要是按你说的备料，压库存了谁负责？”

吴永浪插话：“可我这边公众号后台看，这篇讲国风穿搭的文章阅读量超高，评论区都在问这件卫衣！”

南希更头疼：“财务对账才要命！微商的款走微信支付，网批的款走对公账户，淘宝店又是支付宝，线下店是现金和POS机。月底对账，财务部得加班好几天，还容易出错。想算清楚一个客户总共在咱们这儿花了多少钱，比登天还难！”

钟旭的技术团队，更是疲于奔命。电商一套系统，微商一套系统，线下店一套POS系统，各自独立，数据格式都不一样。想打通？接口对不上，数据导不出来，或者导出来一堆乱码。业务部门想要个跨渠道的用户画像，技术部就得当“人肉交换机”，手动整理数据，效率低还容易错。

我感觉，公司像个身体在快速长大，但血管（数据流）和神经（信息流）却没跟上，有点“巨人症”的前兆了。再这么下去，规模越大，内耗越严重，决策全靠猜，迟早得出大问题。

我把钟旭叫到办公室，他头发都快被这些问题薅秃了。我没跟他绕弯子，直接指着电脑上几个各自为政的系统界面说：“钟旭，咱们这身体，四肢发达，但经脉不通，有点半身不遂的迹象了。得做个大手术，打通任督二脉！”

钟旭推了推眼镜，眼神疲惫但闪着光：“汪总，您是说……建数据中台？”

“对！就是中台！”我一拍桌子，“不能再头疼医头脚疼医脚了！咱们得建个‘数字大脑’，建个‘中央厨房’！把所有业务线的数据，像面粉、蔬菜、肉一样，集中到一个大厨房里，洗干净、切好、配好菜。前台业务部门，不管是做电商包子还是微商饺子，需要什么馅儿，直接来厨房取，又快又标准！不能再让每个部门自己垒灶台、自己种菜了！”

钟旭一听，兴奋了，但随即面露难色：“汪总，这想法太好了！我早就想干！可这是个大工程，投入巨大，而且……而且会动到现有流程，阻力肯定小不了。”

我知道他的顾虑。建中台，意味着要把各部门视若命根子的数据权限收上来，意味着工作习惯要改变，意味着巨大的投入和不确定的回报。肯定有人不乐意，觉得是技术部在“夺权”，或者觉得是“瞎折腾”。

但我态度坚决：“困难我知道！但这事关公司未来还能不能高效地跑下去，必须干！阻力我来顶！要人给人，要钱给钱！你的任务，就是给我把这个‘中央厨房’建起来，要保证食材（数据）新鲜、流程顺畅、出菜要快！”

我立刻召集了所有核心部门负责人开会，没商量，是“宣贯”。

会上，我画了张图：下面画了几个互不相连的圆圈，代表电商、微商、线下等业务。上面画了一个大云朵，标上“技术中台”。

“兄弟们，”我开门见山，“从今天起，咱们要启动公司有史以来最重磅的一个技术项目——打造属于我们SUDU的‘技术中台’！”

下面一片安静，有人迷茫，有人皱眉。

我继续解释：“说人话就是，以前咱们各个部门，像几个独立的小家庭，自己记自己的小账本，吃自己的小灶。结果呢？想串个门借点东西都费劲，想算算整个大家族的总收入，得把几个账本摊开算半天，还算不明白。”

“中台是啥？就是咱们给整个SUDU家族，盖一个大食堂，设一个总账房！以后，所有业务产生的数据——用户信息、订单记录、商品信息、钱款流水——全部统一交到‘总账房’（数据中台）来记账、整理。‘大食堂’（业务中台）则根据这些统一的‘食材’（数据服务），快速给各个业务部门‘做菜’，比如提供用户画像、精准营销、智能补货这些服务。”

我看着大家：“这么干，好处是啥？第一，数出一门，心里有底。以后我说要看一个客户的全貌，总账房瞬间就能告诉我，他在网批、微商、线下店分别买过啥，花了多少钱，喜欢什么风格。决策再也不用拍脑袋！第二，高效协同，力出一孔。春宇你想搞个跨渠道的营销活动，不用再求爷爷告奶奶找各个部门要数据了，直接去‘大食堂’点菜，它给你配好！第三，快速创新，船小好调头。以后想开发个新业务，比如搞个跨境电商，不用再从零搭系统，直接调用中台的能力，像搭积木一样快！”

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