赎的光 第124章 通则

经过数轮小范围的吹风、沟通、争论乃至妥协，马明远团队数易其稿的《高记集团权责手册（试行版）》与《核心跨部门协同流程（V1.0）》，终于在一个周一的清晨，以集团总裁办正式文件的形式，下发到了所有中层及以上管理者的办公系统。

文件包并不算太厚，但拿在手中，每个人都感受到了一种沉甸甸的分量。这不仅仅是几页纸，它是即将重塑“高记”内部运行规则的法典，是那幅宏大组织架构蓝图上填充的具体脉络。

销售总监坐在电脑前，点开了《权责手册》的PDF文件。他直接跳转到销售管理部分，逐字逐句地阅读。上面清晰地界定了销售部在客户信用审批、价格浮动区间、促销活动审批、新品引入建议等方面的权限和需要上报的层级。相比以前模糊的“请示高总”或“跟林总商量”，现在有了明确的金额标准和流程节点。他注意到，在一定的价格区间和信用额度内，他拥有了终审权，这让他微微松了口气，但超出范围则需要经过财务总监乃至高辉的审批，这又让他感到了无形的约束。

生产部的一位主管则更关注《协同流程》中关于“生产计划变更”的部分。流程明确规定，任何因销售预测调整或紧急订单导致的计划变更，必须通过ERP系统提交正式申请，经由销售确认、生产计划员评估、生产总监批准后，方可执行。同时，必须将变更原因和对其他订单的影响记录在案。“这下麻烦了，”他下意识地想，“以前打个电话、发条微信就能解决的事情，现在要走这么复杂的流程。”但他也看到，流程后面附了例外情况处理指引，对于真正的紧急状况，有简化的快速通道，只是事后必须补全记录并说明原因。

一时间，公司内部的沟通方式悄然发生了变化。邮件和正式的工作联系单变得多了起来，口头承诺和即时通讯里的随意沟通明显减少。起初，这种转变带来了极大的不适和效率的“假性下降”。

一次典型的新产品促销方案讨论会上，矛盾集中爆发了。

市场部的一位经理按照新流程，提交了一份精心准备的“经典麻辣小龙虾调料”夏季促销方案，涉及价格折扣、渠道返利和线上广告投放。按照《权责手册》，方案需要经过销售部、财务部、供应链管理部（筹备中）会签，最后由林薇审批。

销售部首先提出异议，认为折扣力度不够，无法在竞品中脱颖而出；财务部则质疑促销费用占比过高，会影响单品利润，要求提供更详细的投入产出预测；负责供应链协调的同事（暂时由马明远兼任）则提醒，大规模促销需要提前备货，需要评估对现有生产计划和原材料库存的影响。

会议桌上，各方据理力争，引用的都是手册和流程中的条款。市场部经理被各种问题和要求弄得焦头烂额，感觉寸步难行。他忍不住抱怨：“以前这种方案，跟林总汇报一下，差不多就能定了。现在倒好，每个部门都能插一嘴，一个简单的事情变得这么复杂！这还怎么快速响应市场？”

类似的场景在不同部门间时有发生。有人觉得手续繁琐，束缚了手脚；有人觉得其他部门不配合，故意刁难；还有人抱着看笑话的心态，等着这套新“规矩”自己崩溃。

高辉和林薇密切关注着这些变化。他们没有急于介入具体争议，而是要求马明远收集初期运行中的问题和典型案例。

一周后，马明远整理了一份详细的初期反馈报告，放在了高辉的案头。报告里没有回避问题，列举了流程节点过多、部分权限设置不合理、部门间信息共享不畅等多个痛点。

“高总，阻力比预想的要大。”马明远坦诚道，“很多人还不习惯，也有部分人是在试探新规则的边界和我们的决心。”

高辉仔细翻阅着报告，点了点头：“正常。任何新规则的建立，都会经历一个‘混乱期’。关键是我们如何引导，让这个‘混乱期’变成‘磨合期’，而不是退回到老路上去。”

他指示马明远：“立刻成立一个‘流程优化响应小组’，由你负责，吸纳各核心部门代表参加。这个小组的任务，就是快速响应和处理试行期间反馈上来的问题。对于合理的建议，比如确实冗余的环节、明显不合理的权限，要敢于当场调整，发布优化通知，让所有人看到，我们推行新规不是为了制造麻烦，而是为了提升效率，并且我们愿意倾听和改进。”

“另外，”高辉补充道，“选取几个正面的案例，进行宣传。比如，因为严格执行了供应商评估流程，成功规避了一次潜在的原料品质风险；或者因为规范了合同评审，避免了一个可能造成损失的条款。让大家看到，‘规矩’确实在发挥作用，在保护公司和每个人的利益。”

马明远领命而去。“流程优化响应小组”迅速成立，并公布了内部沟通渠道。起初，质疑和抱怨居多，但渐渐地，一些建设性的修改建议也开始出现。小组快速响应，对于明显不合理的节点，在经过评估后确实进行了简化或调整，并第一时间发布公告。

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