重回1998从国库券到商业帝国 第72章 规模化之槛

那台德国杜克普自动裁床到货时，是用木箱装着，外面打了钢带，起重机吊进车间的。工人们围了里三层外三层，看着木箱拆开，露出里面灰绿色的机器——两米宽，三米长，一人多高，控制面板上是德文和英文的按键，还有个小屏幕闪着绿光。

“乖乖，这得多少钱啊？”刘大力摸着冰凉的金属外壳。

“十五万。”林卫东说，声音不大，但所有人都听见了。十五万，是现在厂里三个月的利润。

德国工程师来了两个，一个叫汉斯，一个叫彼得，都穿着深蓝色的工装，戴着眼镜，手里拿着工具箱。他们不会中文，郑总监的英语勉强能沟通。安装用了三天，调试又用了两天。汉斯在电脑上输入参数，裁床的激光头在面料上扫描，自动对齐布纹，然后刀头落下，沿着激光线精准裁切，一次裁十层真丝，边缘光滑如镜。

“精度0.1毫米，速度是手工的二十倍。”汉斯竖起一根手指，“但保养必须严格。每天清洁，每周上油，每月校准。否则，精度下降，面料浪费。”

陈师傅拿着裁好的裁片，对着光看，边缘整齐，布纹笔直，十个裁片叠在一起，分毫不差。他沉默了很久，然后对林卫东说：“这钱，花得值。”

但新设备带来的不只是效率，还有新问题。自动裁床要用专门的排料软件，和cAd系统对接。王教授带着两个新招的大学生——是省城纺织工学院今年刚毕业的，一个学计算机，一个学纺织工程——整天泡在技术室，研究软件。德文界面，英文说明书，专业术语一堆。学计算机的小张上手快，但不懂服装。学纺织的小李懂服装，但编程是外行。两人互相教，进度慢。

“林经理，这软件要学透，最少一个月。”王教授汇报，“而且，咱们的cAd是日本系统，裁床是德国设备，数据接口不兼容，要自己写转换程序。这活，得请专业的人。”

“请。只要能解决问题，花多少钱都行。”林卫东说。

请来了省计算机研究所的工程师，老刘，五十多岁，秃顶，话少，但手快。他在技术室住了三天，写出了转换程序。但新问题又来了——自动裁床对面料张力敏感，真丝在裁床上铺料时，如果张力不均匀，裁出来会变形。这需要专门的铺料机，又是五万。

“买。”林卫东咬牙，“设备要配套，不能凑合。”

铺料机买来了，自动裁床终于能稳定运行。效率确实提上来了，原来一天裁一百件，现在一天裁一千件。但缝制跟不上，裁好的裁片堆在车间，像小山。

“缝制必须提速。”郑总监在产能分析会上说，“自动裁床一天出一千件裁片，缝制一天只能出两百件。五倍的差距，裁片堆着会受潮，会变形，浪费。”

“怎么提？缝制是手工活，再快也有上限。”陈师傅说。

“改流水线。”郑总监在白板上画图，“现在是一个人做整件，慢。改成工序细分，一人做一道，专精一道，速度能提。我在日本看过，高档西装，分工细到一个人只缝扣眼，一天能缝五百个，又快又好。”

“但真丝娇贵，换来换去容易弄脏，容易出错。”

“所以环境要控制，流转要设计。车间重新布局，工序按流程排，裁片用流动架传送，工人不动，裁片动。每个工序设质检点，不合格不下流。这样，效率能提三倍。”

“那得重新培训工人，重新定工时，重新定工资。乱子大了。”

“乱也得改。不改，裁片堆到天花板，订单交不了，更乱。”

林卫东拍板：“改。郑总监，您设计流水线。陈师傅，您配合，定工序标准。杨姐，小军，你们带工人适应。王教授，用电脑模拟流程，优化。一个月，必须完成改造。”

车间开始了大改造。缝纫机重新排列，按工序流程成一条线。流动架定做了五十个，带轮子，铺绒布，裁片放在上面，推到下一个工位。每个工位上方吊着作业指导书，图文并茂，标准明确。车间里像变了样，整齐，但陌生。

工人们不适应。以前一个人做整件，有头有尾，有成就感。现在只做一道，枯燥，重复。而且，上道工序做慢了，下道要等。下道工序做坏了，上道白做。矛盾多了，抱怨多了。

“杨姐，你看这袖子，上道缝歪了，我这儿对不上，怎么弄？”

“拆了，退回上道。记名，扣分。”

“又是我拆？我都拆三回了。”

“制度这么定的，谁做坏谁负责。你不想拆，就让上道拆，但耽误时间。自己权衡。”

“这活儿干的，憋屈。”

杨秀娟耐心解释：“现在憋屈，是为了以后顺畅。流水线熟了，配合好了，效率上来，大家挣得多。忍一忍，练一练，就好了。”

陈师傅在车间里转，看到问题就解决。袖子缝歪，是压脚没调好，他调。领子对不齐，是模板没卡准，他修。线头多，是剪线不勤，他提醒。一天下来，嗓子哑了，腿肿了，但流水线慢慢顺了。

产量从一天两百件，提到两百五十件，三百件，三百五十件。离目标五百件，还差一百五十件。

“瓶颈在几个关键工序。”郑总监分析，“缝袖子，领子，绣花缝合。这些工序复杂，熟手少。要专攻，要培训。”

“那就专攻。从现有工人里挑手稳的，组成关键工序组，专门做这些。普通工序，用新人。工资分级，关键工序高20%。”林卫东说。

关键工序组成立，十个手艺最好的工人，专门做复杂工序。培训加练习，一周后，速度提上来了。产量突破四百件。

但质量波动了。流水线速度快了，质检跟不上。以前是一件一检，现在是抽检。漏检的次品流到包装，被松本顾问派驻的质检员田中查出来，贴了红标。

“林经理，这三天，次品率从1%升到3%。虽然绝对数不多，但趋势不好。如果到5%，日本客户会拒收。”田中很严肃。

“原因是什么？”

“工人求快，忽略细节。比如这个扣眼，锁边少了两针，不仔细看看不出，但穿几次会散。这个袖口，针脚不均匀，远看没事，近看粗糙。这些，是态度问题，不是技术问题。”

“那就抓态度。车间里贴质量警示，次品公示，责任人扣分扣钱。每天开质量会，讲问题，讲标准。质检加倍，关键工序全检。宁可慢点，不能出错。”

质量会从每天一次加到早晚各一次。次品挂在车间门口的“质量警示栏”上，标明工序、责任人、问题。扣分扣钱，当天兑现。工人们心疼了，认真了。次品率降到2%，但产量也降到三百八十件。

“质量和产量，总要平衡。”陈师傅说，“现在看，三百八十件，2%次品，是咱们的平衡点。要再提产量，质量就难保。要再提质量，产量就下降。得选。”

“选质量。”林卫东没有犹豫，“品牌靠质量立身。产量不够，可以加班，可以加人。质量砸了，品牌就砸了。维持三百八十件，2%次品，全力保质量。”

产量定在三百八十件，质量稳住。但两万件订单，四个月，每月要出五千件，还差一千二百件。这缺口，必须用其他办法补。

“加人，加设备，开夜班。”林卫东算着，“再招一百人，再上三十台缝纫机，开三班倒。人停机不停。这样，产量能提到五百件。还差七百件，从优化流程、提高熟练度上挖。三个月内，提到五百五十件。第四个月，冲六千件。大家有没有信心？”

“有！”

招工又开始了。这次条件更高，只要熟手，工资高，但考核严。来了八十多人，挑出五十个合格的。新设备买了三十台，日本重机最新型号，一台两千八，又是八万多。夜班开起来，三班倒，每班八小时，中间休息半小时。

车间里，机器二十四小时不停。白天班，杨秀娟带。中班，赵小军带。夜班，陈师傅不放心，亲自盯了三天，交给一个提拔的班长。三班交接，要清点裁片，要记录进度，要交代问题。管理复杂了，但运转起来了。

产量稳步提升。四百件，四百二十件，四百五十件。一个月后，突破五百件。次品率控制在2%以内。

“可以了。”松本顾问看了月度质量报告，点头，“这个水平，能接单了。但记住，稳定比峰值重要。每天五百件，质量稳，比某天六百件、次品率高要好。日本客户看的是稳定性，是可靠性。”

“明白，我们一定稳扎稳打。”

生产稳住了，但新的挑战来了——管理。三百多人，三班倒，设备近百台，流程复杂，信息量大。以前靠人盯人，现在盯不过来了。郑总监建议上管理系统。

“我在日本时，他们用mES，制造执行系统。每个工位有终端，工人刷卡上岗，记录工时、产量、质量。数据实时传到服务器，管理者在电脑上看报表，哪里慢了，哪里出问题了，一目了然。还能自动排产，自动调度。”

“这样的系统，得多少钱？”

“国内还没有成熟的，要定制开发。我打听过，省计算机研究所能做，但要价二十万，开发周期半年。”

“二十万……半年……”林卫东算着账，二十万不是小数目，但比起管理混乱造成的浪费，也许值得。半年太久，等不起。

“能不能简化？先上关键模块，比如产量统计、质量追溯、工时核算。其他的慢慢加。”

“可以，我跟他们谈。”

谈了，简化版mES，十万，三个月上线。林卫东咬牙签了合同。系统开发期间，管理靠土办法——每个班组手工记录产量、质量，每天汇总，贴公示栏。虽然慢，但透明，公平。

三个月后，简化版mES上线。每个工位装了刷卡器，工人上下班刷卡，开工刷卡，完工刷卡。产量、工时自动记录。质检员有pdA，扫描裁片条码，录入检验结果。数据实时传到办公室的电脑，林卫东随时能看生产报表。

“今天白班，产量二百一十件，次品三件，次品率1.4%。中班目前一百件，次品一件。关键工序缝袖子，三号工位慢了十分钟，已通知调整。”郑总监指着屏幕上的数据，“看，这里红色，是瓶颈，要处理。这里绿色，正常。管理，有的放矢了。”

“好，这钱花得值。”林卫东看着屏幕上跳动的数字，心里踏实。管理，从凭感觉，到凭数据，这是质的变化。

生产稳了，管理顺了，但成本压力来了。人工涨了，设备折旧多了，管理系统花了钱，面料因为订单大增，供应商涨价5%。算总账，单件成本涨了八块，利润从四十块降到三十二块。

“两万件，少赚十六万。”林秘书汇报。

“十六万……不少，但还能接受。关键是，规模上来了，品牌站稳了，以后有溢价空间。现在少赚，是为了以后多赚。”林卫东说。

“但资金链又紧了。新设备款要付，面料预付款要付，系统款要付，工资要发。账上的一百五十万，去掉这些，只剩三十万。要撑到第一批货的货款回来，得两个月。这三十万，够发一个月工资，其他就没了。”

“找周先生，商量提前付第二批货款。或者，找银行贷款，用订单抵押。”

“周先生说，按合同来，不能提前。银行说，咱们负债率高了，不敢贷。”

“那就内部挖潜。控制一切非必要开支，出差住招待所，吃饭在食堂，办公用品领用登记。跟供应商谈账期，延长到六十天。跟客户谈，预付款比例提高。总之，想办法，熬过这两个月。”

“是。”

资金链紧绷，但生产不能停。林卫东每天睡在厂里，盯着生产，盯着质量，盯着资金。人瘦了一圈，眼里有血丝，但精神还好。因为他知道，这是企业长大的阵痛，熬过去，就强大了。

两个月后，第一批五千件货完成，发货。货款在十五天后到账，一百五十万。资金链接上了，松了一口气。

“第一批货，质量稳定，交期准时。日本客户很满意，主动提出续签明年合同，数量加到五万件。”孙建军从深圳打电话来，声音兴奋。

“五万件……”林卫东握着话筒，手有点抖。五万件，是现在的两倍半。产能，管理，资金，都是挑战。但机会，也是前所未有的。

“接不接？”孙建军问。

“接。”林卫东没有犹豫，“但要谈条件。价格要涨，交期要合理，预付款要提高。咱们现在有底气了，可以谈条件了。”

“行，我去谈。”

挂了电话，林卫东走到车间。机器声隆隆，工人们忙碌，流动架来回，一片生机勃勃。他想起半年前，这里还是个几十人的小作坊，为了一千件订单拼命。现在，三百多人，现代化设备，管理系统，国际订单。

成长，真快。也真难。

但值得。

他走回办公室，看着墙上贴着的生产报表，质量曲线，资金流水。这些数字，是成长的脚印，是奋斗的证明。

窗外，秋意已浓。但车间里，热火朝天。

前路还长，挑战还多。但有了这个团队，有了这次历练，有了这个根基，他相信，能走得更远，更高。

虽然路还很长，虽然还很艰难。

但只要方向对，只要人在，只要心齐，就没有到不了的远方。