还不起欠款，死神都不收 第71章 破局

孙师傅开着那辆二手五菱宏光，带着新印的宣传单，像撒网一样把周边几个新老小区都跑了一遍，但带回来的咨询电话，大多还是零散的清洗、维修小单子，杯水车薪。

“这样不行，孙哥。”我看着记账本上缓慢爬升的收入曲线，眉头紧锁，“零敲碎打，累死累活，也填不上贷款的窟窿。咱们得找‘大客户’，能稳定产生现金流的那种。”

“大客户？上哪找去？”孙师傅擦着汗，“那些写字楼、大商场，都有固定的物业公司，看不上咱们这种小作坊。”

“不一定非得是写字楼。”我敲着桌面，“咱们的优势在社区，在‘最后一公里’。那些连锁的便利店、小超市、生鲜店，他们每天的补货、调货，有没有可能外包？还有，那些新小区底商的装修队，他们的建材搬运、垃圾清运，是不是也是个机会？”

这个想法让孙师傅眼睛一亮：“哎！你这么一说好像是啊！就咱们旁边那家‘好邻居’连锁超市，我天天早上看见他们卸货，乱糟糟的，堵着路。要是咱们能包下来，定时定点送，是不是能行？”

“试试看！”我立刻拍板，“不光送货，还有理货上架、包装废弃纸箱回收，甚至可以谈代运营他们的线上社区团购提货点！把他们不擅长、又耗人力的活儿打包接下来！”

说干就干。我连夜起草了一份简单的《社区末端物流及配套服务方案》，重点突出我们“扎根社区、灵活高效、成本可控”的优势。第二天，我让孙师傅开车，直接去了“好邻居”超市的区域经理办公室。

敲门进去，说明来意，那个戴着金丝眼镜的区域经理起初一脸怀疑，甚至有些好笑。“陈老板是吧？你们驿站不是收快递的吗？怎么还想干起我们超市的配送了？”

我早有准备，不卑不亢地把方案递过去：“王经理，您先看看。我们不是要抢您超市的生意，是想帮您省钱、省心。您算算，养一个专门的配送司机和车辆，固定工资、油费、保险、维修，一年下来成本多少？如果把这部分非核心业务外包给我们，按单结算，用多少付多少，没有管理成本，是不是更划算？而且我们对周边小区极熟，能精准配送，减少错送、延误。另外，我们驿站本身就有稳定客流，如果能成为贵超市的社区提货点，还能给您带来额外引流。”

王经理扶了扶眼镜，仔细翻看着方案，脸色渐渐认真起来。他提了几个尖锐的问题，比如如何保证时效、货物安全如何保障、出现破损如何理赔。我都依据我们现有的流程和设想一一作答，虽然不够完美，但态度诚恳，方案也确实戳中了他的痛点——成本和人手。

“有点意思。”王经理最后合上方案，“不过这事不小，我得向总部汇报。这样，你们先拿我们旗下分店做个试点，只做每天早上的生鲜补货配送，从中心仓到门店，路线不长，先试运行一个月。价格按方案里说的来，但要签协议，严格考核KpI，达不到要求随时终止。”

“没问题！谢谢王经理给机会！”我强压住激动，立刻答应。

拿下“好邻居”超市的试点配送项目，是一个里程碑式的突破。这意味着我们的业务范围，从2c的零散服务，正式切入到了2b的小型商业物流领域。虽然只是一个分店、一条线路，但订单稳定，金额可观，更重要的是，打开了一扇新的大门。

接下来的一个月，我们像打了鸡血。孙师傅每天凌晨四点起床，开车去中心仓，核对单据，装车，确保六点前将新鲜蔬果、奶制品等送到分店。我则严格记录每一车的装载量、配送时间、门店签收情况，制作成清晰的数据报表。为了确保万无一失，我甚至让钱阿姨偶尔去分店“暗访”，看看货品摆放是否整齐，店员对我们配送服务有没有抱怨。

试点结束，数据报表摆在王经理桌上：配送准时率100%，货损率远低于公司标准，门店满意度调查满分。王经理看完报表，终于露出了笑容：“陈老板，干得不错！比我们之前自己找的临时工靠谱多了。总部已经同意，将另外两家分店的日常补货配送也交给你们。另外，你上次提的‘社区提货点’的想法，我们可以谈谈具体合作模式。”

几乎同时，另一个机会也接踵而至。之前合作过的一个工头，介绍了一个新楼盘的开发商给我们。开发商正在做交房前的开荒保洁，面积大、时间紧，找了几家家政公司报价都太高。工头知道我们刚买了车，人也靠谱，就问我们接不接。

“接！必须接！”孙师傅一听就来了劲，“这种大单，干一票能顶半年！”

我冷静分析了一下：开荒保洁我们有过经验，虽然这次面积大，但可以临时招募熟手，我们负责管理和质量控制。关键是报价和工期。我带着孙师傅去现场仔细勘察，测算工作量，然后报了一个比市场价低15%、但保证质量和工期的价格。为了拿下这个单子，我甚至提出可以垫付部分清洁用品费用，验收合格后结算。

开发商对比了几家后，最终选择了我们。理由很简单：价格有竞争力，响应速度快，而且孙师傅看起来就是个实干的人，比那些穿着西装皮鞋的经理更让人放心。

连续拿下两个b端项目，驿站的现金流状况瞬间改善。超市配送提供了稳定的月结收入，开荒保洁则带来了一笔可观的预付款和完工后的尾款。账面上的数字，第一次出现了令人振奋的增长。

晚上，我更新记账本，看着“超市配送收入”和“工程保洁收入”这两栏新出现的、数额不小的进账，再对比那个虽然依旧庞大但首次出现明显下降的债务总额，长长地舒了一口气。

孙师傅凑过来看，咧开大嘴笑了：“妈的，这下踏实多了！还是得干这种大活儿！”

“别高兴太早。”我给他泼了盆冷水，“b端的活儿，要求高，责任大，结款周期也长。超市配送不能出错，开荒保洁要验收合格才能拿全款。咱们得更精细化管理。”

我趁热打铁，重新梳理了业务流程。针对超市配送，制定了更详细的标准作业程序；针对工程保洁，建立了临时用工档案和简单的质量管理清单。虽然还是土办法，但至少有了章法。

驿站，这个曾经只能在c端市场夹缝求生的小舢板，终于开始尝试驶向b端的蓝海。虽然风浪更大，但航道也更宽广。

我知道，这只是一个开始。如何稳固这些b端客户，如何开拓更多类似业务，如何提升团队的管理和能力以适应新的挑战，都是摆在面前的难题。