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4月1日，愚人节，但没人开玩笑。
深圳华为总部B栋19层，整层楼被清空了，挂上了新牌子：“预研部”。
这里将是华为研究未来技术的地方，也是林辰新兼任的部门。
但此刻，整层楼只有七个人——林辰，加上他从战略规划小组带来的六个“怪才”：陈明（加州理工博士）、老赵（前麦肯锡顾问）、小王（竞争对手分析专家）、吴瀚（算法天才）、还有两个新人，一个学量子计算的，一个学生物信息学的——都是林辰特批招的，专业跟通信八竿子打不着。
“各位，欢迎来到预研部，”林辰站在空旷的楼层中央，“这里将是华为最特殊的地方。特殊在哪？我宣布三条规矩。”
他在白板上写：
第一，允许失败。 “这里的研究，失败是常态，成功是惊喜。只要失败得有价值，有收获，就不算失败。每个月，我们要开‘失败分享会’，讲讲这个月失败了什么，学到了什么。”
第二，打破边界。 “这里没有部门墙，没有专业限制。搞通信的可以研究生物，搞软件的可以研究硬件。我们要的就是跨界思维，碰撞火花。”
第三，连接业务。 “研究不能闭门造车。每个人，每季度必须去一线待一周：跟销售去见客户，跟工程师去爬基站，跟运维去处理故障。知道真实的问题，才能做有用的研究。”
三条规矩，颠覆了华为传统的考核文化。但这是任正菲特批的：预研部独立考核，不计入事业部业绩。
“现在，分配研究方向。”林辰开始点名。
“陈明，你负责‘未来网络架构’。SDN、NFV（网络功能虚拟化）、边缘计算，这些方向都归你。目标：三年内，拿出华为的下一代网络架构原型。”
陈明推了推眼镜：“我需要实验室，需要设备，需要人……”
“实验室已经在建了，设备清单你列，人你自己招，”林辰说，“预算单列，我直接批。”
“老赵，你负责‘商业模式创新’。研究怎么从卖设备转向卖服务，怎么跟互联网公司合作，怎么开辟新市场。目标：拿出三到五个可落地的创新商业模式。”
老赵点头：“我要去各个事业部调研，可能还要去竞争对手那里‘取经’。”
“可以，费用实报实销。”
“小王，你负责‘竞争情报与预警’。盯死爱立信、诺基亚、思科，还有那些小创业公司。他们有什么新动向，新技术，第一时间报告。目标：建立华为的竞争情报体系。”
小王笑了：“这个我在行。不过有些手段……可能不太常规。”
“合法合规前提下，我支持。”
“吴瀚，你负责‘智能算法平台’。把我们天网项目的算法能力平台化，做成可以对外输出的产品。目标：三年内，算法平台成为独立产品线，年营收一亿元。”
吴瀚眼睛亮了：“一亿？有挑战，但我喜欢。”
两个新人，林辰也给了方向：量子计算的，研究量子通信的可能性；生物信息学的，研究通信网络能不能借鉴生物神经网络。
“你们可能觉得这些方向太远，不切实际，”林辰看着七个人，“但预研部的任务，就是看那些‘不切实际’的东西。今天的不切实际，可能就是明天的现实。就像二十年前，有人说手机会普及，当时也觉得不切实际。”
分工明确，目标清晰。预研部开始运转。
但运转的第一周，就遇到了问题。
4月5日，陈明来找林辰，满脸愁容：“林总，我按你的要求，去申请SDN实验设备。采购部说，这些设备太新，没有预算科目；财务部说，采购流程要走三个月；法务部说，进口设备要报关……”
官僚主义，大公司的通病。林辰拿起电话，直接打给任正非秘书：“刘秘书，我是林辰。预研部采购实验设备遇到流程问题，能不能特事特办？对，任总特批的部门……好，谢谢。”
十分钟后，采购部总监亲自打电话过来：“林总，您要的设备，我们走绿色通道，一周内到位。”
问题解决了，但林辰知道，这只是开始。在华为这样的大公司里推动创新，就像在航母上开快艇，要灵活，也要小心别撞上主舰体。
4月中旬，预研部第一次“失败分享会”。陈明分享了他尝试的一种SDN控制器架构，结果性能不达标，失败了。
“但我发现，问题出在数据转发层和控制器层的通信开销太大，”陈明分析，“下次我尝试用共享内存的方式，应该能解决。”
老赵分享了他设计的一个“网络即服务”商业模式，找了几家小运营商谈，都没兴趣。
“但他们提了个问题：你们的服务，怎么保证效果？如果没效果怎么办？”老赵说，“这提醒我，商业模式里要加入效果保证和风险共担机制。”
小王分享了他“潜伏”参加爱立信技术论坛的经历，差点被认出来。
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