正式主持改革协调科工作,对赵江河而言,不仅仅是职务名称的微调,更意味着独立承担责任、直面复杂局面的开始。科室虽然新设,人员精干,只有三名科员——刚毕业没多久、充满干劲的小王,从企业借调来、经验丰富的老李,以及一位负责内勤文秘工作的女同志小陈——但其所承担的职能却牵动着周启明深化改革布局的神经。赵江河很清楚,自己这个“光杆司令”般的副科长,必须尽快打开局面,用实实在在的业绩来证明自己和这个科室的价值。
机会与挑战很快联袂而至。
周启明在一次委务会上,明确提出要选取一到两家具有代表性的省属国企,作为落实“三重一大”决策监督信息化系统的首批试点单位。这套系统旨在通过技术手段,将重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作的流程固化、全程留痕、实时预警,是从源头上规范权力运行、防止“一言堂”和暗箱操作的关键举措。会议决定,此项工作的牵头协调任务,交由改革协调科负责。
消息传出,委内反应各异。支持者认为这是堵塞监管漏洞的治本之策;观望者觉得想法虽好,但推行起来阻力肯定不小,尤其可能触动企业“一把手”的敏感神经;而一些与相关企业关系密切的处室或个人,则隐隐表现出不甚积极的态度。
赵江河感受到了无形的压力。他知道,这第一炮必须打响,而且不能蛮干。他立即召集科室全体人员开会。
“同志们,委里把这么重要的试点协调任务交给我们科,是对我们的信任,更是考验。”赵江河开门见山,语气沉稳,“我们不能坐在办公室里闭门造车,必须立刻行动起来。我初步考虑分三步走:第一,摸底调研。小王,你负责搜集国内外类似系统的建设经验和教训,特别是失败案例,要分析透彻。老李,你企业经验丰富,负责挑选三到五家潜在试点企业,初步接触,了解他们的真实想法和顾虑,记住,是了解情况,不是下达任务。小陈,你把委里近三年关于‘三重一大’决策相关的制度文件、问题通报全部整理出来,我们要吃透政策背景和现实问题。”
分工明确,指向清晰。小王年轻,有冲劲,适合做前沿信息搜集;老李沉稳,懂企业,适合做初步沟通;小陈心细,负责后勤和信息梳理。赵江河自己,则要统揽全局,并负责与委内相关处室、以及最终向周启明汇报。
在接下来的两周里,赵江河像上紧了发条的陀螺,高速运转。他白天要与陈处长保持密切沟通,汇报进展,听取指示;要穿梭于委内各相关处室之间,尤其是负责信息化建设的规划处、负责考核的企业领导人员管理处、负责产权监管的产权管理处等,协调立场,争取支持。他深知,在机关,推动任何一项跨部门的工作,前期沟通和达成共识至关重要,单打独斗寸步难行。
他利用晚上和周末时间,仔细研读小王搜集来的资料和老李反馈的企业动态。他发现,企业层面的顾虑主要集中在几个方面:一是担心增加工作负担,影响决策效率;二是担心系统僵化,无法适应企业千变万化的市场环境;三是某些权力集中的领导,对“留痕”和“透明”本能地排斥。而委内一些处室的顾虑,则在于职责边界——这套系统建起来后,信息如何共享?监督责任如何划分?会不会出现新的扯皮?
基于这些调研,赵江河心中逐渐形成了初步的工作思路。他没有急于起草方案,而是先带着老李,选择了两家不同类型、但管理基础相对较好的企业——一家是市场竞争激烈的北江电子集团,另一家是处于垄断行业的省能源投资公司——进行了一次更深入的“非正式调研”。他没有摆出上级检查的架子,而是以“学习探讨”的姿态,与企业的高管、中层甚至一线法务、财务人员座谈,倾听他们的困惑和建议。
在北江电子,一位年轻的副总直言不讳:“赵科,我们举双手欢迎规范决策,但系统不能太死板。比如我们有个紧急的投标决策,难道还要层层网上审批,错过时机吗?”在省能源投资,一位老成持重的书记则委婉表示:“加强监督是必要的,但也要考虑我们企业的实际情况,有些历史遗留问题的决策,当时的环境和现在不一样,不能简单套用新标准……”
这些来自一线的、鲜活甚至尖锐的声音,让赵江河对问题的复杂性有了更真切的认识。他意识到,这套系统绝不能是简单的“电子图章”,必须兼具规范性和灵活性,既要守住底线,也要给企业留下必要的自主经营空间。
调研归来,赵江河闭门两天,谢绝了一切不必要的应酬,埋头撰写《关于省属企业“三重一大”决策监督信息化系统试点工作的初步思路与建议》。这份报告不是简单的方案汇总,而是融合了政策要求、企业诉求、技术可行性和风险预判的综合分析。
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