激荡1977：我的奔腾年代 第79章 夯实根基

尽管互联网泡沫的喧嚣声浪震耳欲聋，资本市场对互联网概念的狂热追逐几近失去理智，王钦的内心却始终如一面明镜，清晰地映照着华创电子的立身之本。他深刻地认识到，无论外界的叙事多么动听迷人，描绘的未来图景多么辉煌灿烂，一家制造业企业最终能够屹立不倒的依靠，永远是扎实的底层技术、可靠过硬的产品质量、以及健康的财务报表。这股源自实业精神的清醒，让他在狂热中选择了沉潜，在喧嚣中选择了深耕。

在并行推动“网络电脑”和“工业设备联网”（“风筝”项目）这两个带有互联网基因的前沿项目的同时，他将更多的精力和战略资源，坚定不移地投入到了“夯实根基”这一核心任务上，发起了一场静水流深式的内部变革。

第一，技术深化，向产业链上游攀登。 他不再满足于华创作为系统集成商和应用方案解决商的角色，而是强力要求研发团队必须向技术链条的更深层、更底端进发。

主板设计能力飞跃：他亲自督战，要求硬件研发部门必须基于Intel刚刚推出的、采用Slot 1插槽架构的pentium II处理器，研发新一代的“华创500”系列主板。这不仅仅是处理器的简单替换，更是对主板布线、电源管理、散热设计的全面升级。王钦提出，要尝试在主流型号上集成声卡和显卡功能（All-in-one设计），虽然增加了设计难度，但能显着提升产品的性价比和竞争力，为客户提供更一体化的解决方案。

芯片设计持续投入：与清华大学微电子所的联合实验室并未因外界热潮而偏移方向。在王钦的支持下，第二款工业控制专用芯片的研发正式启动。这次的目标更为宏大：集成度更高，要在一块芯片上实现运动控制、Io管理和简单的逻辑运算；性能更强，以满足更复杂、更精密的数控机床需求。这是一场寂寞的长跑，投入巨大且回报周期漫长，但王钦认为，这是掌握核心话语权的必经之路。

软件能力构建：他要求软件团队不能只停留在应用层开发，必须向更底层的系统软件领域拓展。一方面，加大对bIoS（基本输入输出系统）的理解和定制化能力，以期在未来能更好地优化硬件性能、增加差异化功能；另一方面，建立专业的设备驱动程序开发团队，目标是逐步减少对芯片厂商提供驱动的依赖，提升对产品兼容性和稳定性的把控力。

第二，质量革命，铸就品牌信誉的基石。 王钦深刻地意识到，价格战或许能赢得一时订单，但唯有卓越的质量才能赢得持久的市场。他力排众议，在全公司范围内掀起了一场“零缺陷”运动。

标准引入：他斥资引入当时在国际上已备受认可但在国内企业尚少采用的ISo9001质量管理体系标准，聘请资深顾问对公司全员进行培训，要求从研发、采购、生产到服务的每一个环节，都必须建立严格的文件化程序和记录。

硬件升级：不惜成本，从国外采购了高精度的在线测试仪（Ict）、自动光学检测仪（AoI）等先进检测设备，部署在Smt（表面贴装技术）生产线和组装线上，实现对pcb板焊接质量和组件缺陷的自动检测，替代了大量依赖人工目检的不可靠环节。

流程与文化：他建立了覆盖全流程的质量追溯系统，任何一块主板、任何一台整机，都能追溯到使用的关键元器件批次、生产人员、测试数据。更为关键的是，他将产品质量指标与每一个部门、每一位员工的绩效考核紧密挂钩，推行“质量一票否决制”，在公司内部逐步培育一种“质量是尊严，是生命线”的文化。

第三，管理优化，用信息化打通任督二脉。 随着公司规模扩大，产品线增多，客户分布全国，原有的依靠Excel表格和部门间电话沟通的管理模式已显疲态，信息孤岛现象严重，决策效率低下。王钦顶住内部关于“成本过高”、“流程太麻烦”的抱怨声，毅然拍板，启动ERp（企业资源计划）系统的建设。

艰难推行：项目的初期投入巨大，几乎相当于公司大半年的利润。更痛苦的是流程变革，需要打破部门墙，将销售、生产、采购、库存、财务等核心业务流程进行重塑和集成，这触及了许多部门和人员的既有工作习惯和权力边界，阻力重重。实施初期，系统运行缓慢，数据不准，甚至一度导致部分订单处理出现混乱，怨声载道。

坚定支持：王钦在此刻展现了强大的领导力，他明确表示“开弓没有回头箭”，要求所有高管必须带头学习和使用。他让林晓霞亲自挂帅，领导财务和It部门，组成强有力的项目组，协调资源，强力推行。他深知，这道坎迈过去，华创的管理将实现一次质的飞跃，为未来的规模化、规范化、全球化发展奠定基础。

第四，人才培养与激励，积蓄长期发展的源动力。 王钦明白，所有的战略最终都需要人来执行。

荣誉与激励：他设立了“华创技术之星”年度大奖，以极高的荣誉和丰厚的奖金，重奖那些在技术攻关、工艺改进、专利获取等方面有突出贡献的基层工程师和技术工人，在公司内部树立“技术至上”的鲜明导向。

系统化培养：他与华南理工大学、电子科技大学等高校合作，开办“华创技术培训班”，选拔有潜质的年轻员工进行脱产或在职的系统性培训，为公司储备未来的技术骨干。

长期绑定：他开始秘密筹划一个更为深远的计划——核心员工股权激励。他希望借此将公司最宝贵的人才与公司的长远发展更紧密地绑定在一起，形成利益共同体，共担风险，共享未来。

这些着眼于长远的举措，在短期内不仅看不到明显的效益，反而因为ERp实施的阵痛、质量管控的严苛、研发投入的增加，在一定程度上增加了运营成本，甚至暂时降低了效率。公司内部不乏质疑和反对的声音。但在王钦看来，这正是在为企业未来十年的可持续发展打下坚实地基，是“磨刀不误砍柴工”，再难、再痛苦也必须坚持做下去。

他的这份稳健与远见，很快便得到了残酷市场的验证。当1997年那场始发于泰国，旋即席卷整个亚洲的金融风暴呼啸而来时，许多此前过度扩张、依赖借贷、根基不稳的企业，尤其是那些在泡沫中盲目跟风、缺乏核心竞争力的公司，纷纷资金链断裂，陷入经营困境。而华创电子，则凭借其扎实的内功——健康的现金流（得益于稳健的财务政策和持续的利润积累）、过硬的产品质量（在危机中更显珍贵）、以及因“金税工程”成功案例带来的品牌信誉和持续增长的行业订单——不仅安然度过了这场风暴，甚至还能在竞争对手收缩战线之时，逆势扩大市场份额，进一步巩固了在工业控制和特定行业市场的领先地位。彼时，“网络电脑”业务在教育市场和中小企业市场也稳步推进，工业控制业务因“风筝”系统带来的差异化优势而备受青睐。

当外界互联网泡沫的鼓点敲得越来越急促、越来越疯狂之时，华创电子却在远离喧嚣的聚光灯下，默默地苦练内功，增强肌体。王钦，这位沉稳的掌舵人，就像一位富有经验的古老农夫，当集市上充斥着各种新奇、昂贵的转基因作物和投机炒作时，他选择背对喧嚣，在自己的土地上，精心选种、耐心除草、科学施肥，因为他始终坚信，只有自己脚踏实地种出来的、经历过风雨考验的粮食，才是最可靠、最能滋养企业长久生命力的根本。他在等待，等待泡沫散尽，等待价值回归，等待属于华创的那个厚积薄发的时机。