商海纵横128计定乾坤 第171章 能力外化——从内部建设到市场验证

当“智伞”内部的能力地图日益清晰、价值闭环初步成型时，陈默意识到一个关键问题：内部的能力建设无论多么完善，若不能经受真实市场的残酷检验，并转化为被客户认可的价值，便如同锦衣夜行，终是空中楼阁。是时候主动将锤炼已久的能力“外化”，接受市场的终极审判，并在审判中完成从“自我感觉良好”到“被市场需要”的关键一跃。

一、 能力的“孤芳自赏”危机

危机的苗头，首先出现在一次内部的技术路演上。方哲团队兴致勃勃地展示了历时半年重构的新一代**计算平台，其性能指标和安全性相较于旧版本有了飞跃式提升。然而，在随后的客户交流会上，当技术团队深入讲解新平台的架构优势时，几位重点客户代表的表情却略显茫然和疏离。

会后，一位相熟的客户私下对林薇坦言：“林总，你们的技术听起来确实很厉害。但说实话，我有点听不懂。我更关心的是，这个新平台能让我原来的业务流程快多少？能帮我降低多少坏账？操作起来会不会更复杂？”

这番话像一盆冷水，浇在了管理层的头上。他们猛然惊醒：内部引以为傲的能力升级，如果无法用客户听得懂的语言、感知得到的价值呈现出来，那么所有的投入很可能只是技术团队的自娱自乐。

与此同时，市场部在推广基于“价值共生”理念的解决方案时，也遭遇了阻力。客户往往直接追问：“别讲那么多理念，直接告诉我，用你的方案，我能多赚多少钱？或者能省下多少钱？”

二、 转向“客户语言”：价值主张的重塑

面对市场反馈，陈默要求全公司进行一次彻底的“语言转向”——从描述“我有什么能力”，转向阐述“我能为你（客户）创造什么价值”。

一场围绕核心能力的“价值主张重塑”工作紧急启动。各部门被要求，针对每一个关键能力模块，必须用最朴实的商业语言，回答三个问题：

1. 这个能力能帮助客户解决什么具体、头疼的问题？（痛点切入）

2. 能带来哪些可量化、可感知的价值？（价值量化）

3. 和竞争对手相比，为什么你的方案更优？（差异优势）

例如，对于新一代**计算平台，技术团队不再宣传“采用了某某加密算法”，而是提炼出“在保障您数据绝对安全的前提下，让您与合作伙伴的数据协作效率提升3倍，模型训练周期缩短50%”这样直击要害的价值陈述。

对于“微光成长计划”，宣传重点从“我们帮扶了多少小微个体”，转变为“我们为您（金融机构/核心企业）培育和筛选了一批经过初步验证、具备成长潜力的优质小微客户/供应商，降低了您的获客/寻源成本和风险”。

三、 打造“能力产品”：将内力转化为利器

仅仅改变说法还不够，必须将抽象的能力，封装成客户看得见、摸得着、方便购买的“能力产品”。

数据洞察事业部率先行动，将过去分散的技术服务，打包成三个层次清晰的标准化产品包：

· “风险扫描仪”（入门级）：提供快速的企业信用风险筛查，按次收费，门槛极低。

· “信用透视镜”（专业级）：提供深度的企业信用画像和经营健康度分析，按年订阅。

· “决策导航仪”（企业级）：基于多方数据联合建模，为特定场景（如供应链筛选、投资尽调）提供定制化决策支持，项目制收费。

这种产品化封装，不仅降低了客户的认知和决策成本，也使得销售、交付和定价变得标准化，极大提升了商业效率。

社区服务事业部则将其多年沉淀的社区运营方法论和工具系统，打包成一套名为“智慧社区赋能套件”的解决方案，面向有意进行社区数字化升级的物业公司或地方政府进行输出，实现了从自己运营到赋能他人运营的转变。

四、 市场试金：选择高难度标的

为了给外化的能力一次真正的淬炼，陈默决定不再零敲碎打，而是选择一个极具挑战性的“高难度标的”进行正面攻坚——参与全国性大型商业银行“华商银行”新一代风控平台建设的招标。

这个项目金额巨大，关注度极高，吸引了包括星海在内的众多顶级科技巨头。华商银行的要求极其严苛，不仅要求技术顶尖，更要求服务方对其业务有深刻理解，并能提供经过大规模实践验证的稳定可靠的解决方案。

这正是一个检验“智伞”能力成色的绝佳舞台。陈默亲自挂帅，组建了跨部门的“华商项目攻坚组”。他们不再仅仅准备一份技术方案，而是围绕华商银行的业务痛点，准备了一份厚厚的《价值实现白皮书》。

白皮书的核心，不是罗列技术参数，而是用大量真实的、脱敏后的客户案例和数据，详细论证了“智伞”的解决方案如何在过去几年中，帮助类似的企业降低了多少坏账率、提升了多少审批效率、创造了多少新增业务收入。他们将自身在“产业毛细血管”中积累的独特数据价值、风控模型的有效性以及生态协同能力，作为区别于巨头标准化方案的核心差异点进行了重点突出。

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